dr. Szabó Tímea ügyvezető igazgató, Folprint Kft.
Sütő Zsuzsanna pénzügyi és outsourcing igazgató, VT-SOFT Kft.
Császár Andrea humánpolitikai vezető, Tensi Tours Kft.
dr. Fritz Zsuzsanna értékesítési vezető, Helmond Kft.
Fülöp Zsuzsa, az Adecco Magyarország Kft. divízió-igazgatója
Boross Dávid pr-marketing igazgató, Oázis Kertészeti Kft.
Szabó Antal vezérigazgató, Poli-Farbe Vegyipari Kft.
Pozvai Szilvia személyügyi vezető, Forest Hungary Kft.

Koós Dóra (főszerkesztő, HRM) : Érdekelne, hol a HR helye a szervezetben: egy rövid bemutatkozás keretében mondják el, van-e a cégüknél külön HR-es, aki esetleg külön HR-büdzsével is rendelkezik, vagy a cégvezetőhöz, vagy valamelyik igazgatóhoz van rendelve a terület?

Szabó Tímea: Negyven fős cég vagyunk 700 millió forintos nettó árbevétellel, és egyelőre nem látjuk úgy, hogy szükség lenne külön HR-esre. Az a problémánk a HR-rel, hogy nagyon ritkán kapunk nem elméleti segítséget. Nálunk a különböző egységek vezetői választják ki a megfelelőnek látszó embert az előzetesen egyeztetett feltételrendszer alapján, de a végső szó az enyém.

Sütő Zsuzsanna: Amikor a céghez kerültem, a pénzügyi területért voltam felelős, amihez hozzátartozott a HR is. 2008-ban, a tulajdonosváltáskor merült fel az az igény, hogy a továbbiakban nagyvállalati módon létezzünk, ekkor kapott nagyobb hangsúlyt a HR. Most próbáljuk megteremteni annak az intézményes formáját, hogy a vezetők legalább félévente beszélgessenek el az alkalmazottakkal, és ezeknek az eszmecseréknek az értékelése is történjen meg. Továbbá a lehető leghatékonyabban szeretnénk felhasználni a szakképzési hozzájárulást. Budapesten 80 alkalmazottunk van, és egy vidéki száz százalékos leányvállalatunknál közel ötven.

Császár Andrea: Második éve dolgozom a cégnél és amolyan "építő" ember vagyok. Budapesten hetven embert alkalmazunk, és van vidéken hét irodánk. Van HR-stratégiánk, félévente tartunk értékelést, és kétévente elégedettségmérést. Hiányzik például a karriermenedzsment, és egyelőre álom a kompetenciamérés és a külön büdzsé is.

Fritz Zsuzsa: Jolly Joker vagyok a cégben, mint minden vezető. Hatvan-hetven tour-operátor partnerünk van, ezek útjait áruljuk internetes adatbázisunkban. Harminc - nyáron negyven - munkatársunk van. Munkánk sajátossága, hogy nyolc helyen ülő csapatot kell összefognunk, és a másik nagy problémánk a szezonalitás. Sem HR-esünk nincs, sem HR-büdzsénk. Amit lehet, leprogramozunk, mini SAP-unk van, így átláthatóbb az is, ami vidéken történik. Korábban én is részt vettem az állásinterjúkon, de ma már az üzletvezetők önállóan veszik fel az embereket.

Fülöp Zsuzsanna: Az Adecco profiljába sokminden belefér: foglalkozunk munkaerő-kölcsönzéssel, outplacinggel, és feljövőben van a közvetítés is; sok területen úttörők vagyunk az országban. Tavaly megújult a szervezeti struktúránk. Központi irodánkban 85 alkalmazottunk van, de 4500 ember bérét számfejtjük itt, és van kilenc irodánk vidéken. Komoly HR-büdzsével dolgozunk.

Boross Dávid: Az Oázis fő tevékenysége kertészeti áruházak üzemeltetése franchise rendszerben. Száz alkalmazottunk van, és mintegy 150 franchise-partnereinknél. Mi végzünk több HR-feladatot az egész csoport számára, például a toborzást és a tréningek szervezését. A HR-büdzsénk évi 8-10 millió forint, ami pályázati pénzekkel bővíthető, amellett - ha meg tudja indokolni -, többet is kaphat a HR-es. Nevesített HR-esünk négy éve van, a Porsche Hungária korábbi HR-ese építette ki a rendszerünket külsősként másfél éve, az utódja pedig korábban az Auchan-nál dolgozott; amikor felvettünk, kifejezetten olyan embert kerestünk erre a feladatra, akinek volt multis tapasztalata.

Szabó Antal: Szerintem az első számú vezetőnek érteni kell a HR-hez is. A mi cégünk húsz év alatt nőtt egy egy fős cégből 200 főssé, amely 20 tonna festék helyett 36 ezer tonna festék előállítására képes. Én fejlesztem a HR-t húsz éve. HR-büdzsénk nincs, de építjük a szervezetet, és ha összeadnánk, egy évben mennyit költünk HR-célok megvalósítására, akkor elég nagy összeg jönne ki.

Pozvai Szilvia: Nálunk 118 ember dolgozik, a zágrábi és belgrádi leányvállalatunkkal és a romániai képviselettel együtt 150. Fontos, hogy a HR megteremtse a jó légkört és "hozza" a jó dolgozókat. Tíz éve van részletes büdzsé mindenre, a HR-re is, amit negyedévente felülvizsgálunk. Körülbelül három éve vált nyilvánvalóvá, hogy külön HR-esre is szükség van. HR-stratégiát is alkottunk, az előző két éves volt, most három évre terveztünk.

Koós Dóra: Mikor jön el az a pillanat, amikor szükség van külön HR-esre és HR-büdzsére? Általában a menedzsment szintjén kitalált stratégiai célokat támogatja a HR, vagy jön egy képzett, aktív HR-es, és "rendet tesz" a cégnél?

Szabó Antal: Ez összefügg az országban tapasztalható politikai változásokkal is. Mi a rendszerváltás után 12 évvel gondoltuk át a stratégiánkat, akkor derült ki, hogy csökken a hatékonyság a munkához való hozzáállás miatt; így született meg nálunk a HR. Mi például mezőgazdasági gépszerelőkkel és burkolókkal voltunk kénytelenek dolgozni, amíg 2003-ban megszületett a döntés, hogy mi magunk képzünk szakembereket. Beiskoláztunk 36 embert és két év múlva 32-33 meg is kapta szakmunkás-bizonyítványt.

Pozvai Szilvia: Nálunk 2000-ig mikromenedzsment volt, ugyanaz a két ember foglalkozott minden szakterülettel. A cégnek új fejlődési pályára kellett állnia, és csökkenteni kellett a leterheltségüket. Elindítottuk "A jövő vezető szakembere" című pályázatunkat, amelyben három-négy éves mentorálás után 8-9 év múlva lettek igazgatók azok a szakemberek, akik annak idején részt vettek a programban. Az elmúlt három évben az volt a cél, hogy a HR részt vegyen a stratégialkotásban, és a legfontosabb ügyekben tartja a kapcsolatot a tulajdonosokkal.

Szabó Tímea: Amikor az ügyvezetésben is megérett a szándék és valamelyik kollégában is van affinitás arra, hogy a HR-rel foglalkozzon, akkor van itt az ideje annak, hogy külön HR-es legyen a cégnél. Nálunk, negyven főnél még nem indokolt egy külön kolléga foglakoztatása. A mi cégüknél egyébként az volt az intő jel, hogy megnőtt a fluktuáció. A "Mindent az ügyfélért" szemlélet mellé be kellett vezetni a "Mindent az emberekért" szemléletet is."

Sütő Zsuzsanna: Humánügyviteli rendszerekkel foglalkozunk, így a munkatársainknak speciális szaktudásra van szükségük, mert az informatikához a bérszámfejtéshez valamint a humán területhez is kell érteniük. E miatt mindenképp nagy hangsúlyt fektetünk a HR stratégiánkra, és segítségével a kollégáink megtartására.

Boross Dávid: Szerintem egyszerű matematika, mikor érett meg egy vállalat arra, hogy külön HR-ese legyen. A tulajdonosnak le kell ülnie és át kell gondolnia, mennyi időt tölt a HR-rel kapcsolatos feladatokkal, és ha úgy látja, hogy sokat, akkor érdemes felvenni egy HR-est egy évre napi hat órában. Ha működik a dolog, egy év után teljes munkaidőben dolgozhat a HR-es és büdzsét is kaphat. A lépcsőzetesség nagyon fontos.

Szabó Antal: Szerintem is egyszerű matematikáról van szó. A válság második évében nincs fontosabb kérdés annál, mint hogy hogyan lehet motiválni az embereket. Amikor minden romlik, a HR-esnek kell olyan erőforrást találni, ahol még vannak lehetőségek. A teljesítmény leírható a képességek és a motiváció szorzataként. A belső pr is elhanyagolhatatlan, mindig sokat segíthet egy jó szó.

Koós Dóra: Azok a cégek, amelyek képviselői részt vesznek ezen a kerekasztal-beszélgetésen, előre gondolkoznak. Milyen tanácsot adnának a jelenlévők egy olyan KKV-nek, amely még nem tart itt? Mire figyeljenek?

Fritz Zsuzsanna: Már a cégalapításnál oda kell figyelni a HR-re, már ott el kell ültetni az emberek fejében azt a gondolatot, hogy az utas a legfontosabb. Mi a szolgáltató szektorban dolgozunk, azt adjuk, amit az irodában ülő emberünk nyújt a vevőnek.

Fülöp Zsuzsanna: Az a lényeg, hogy a csapat kovácsolódjon össze. Nyolcvan főnél még a facet to face kapcsolatok is fontosak, amire egy nagyvállaltnál már nincs mód, ez a KKV-k előnye.

Koós Dóra:Önök szerint ez a szemlélet jellemző ma Magyarországon? Elégedettek lehetünk?

Szabó Antal: Ez kérdés. Sokan még ma is pallosjoggal rendelkező személyzetist látnak a HR-esben. Valójában HR-es gondolkodásmódra van szükség. Olyan HR-osztály is létezik, amelyben nyoma sincs a HR-es szemléletnek.

Sütő Zsuzsanna: Nem tud egy vállalat növekedni, ha a cég fő mozgatórugói a munkatársak nem elégedettek. Itt gondolok mind az emberi, mind a szakmai és nem utolsósorban az anyagi elégedettségre. Ha nincs is HR-es, de vannak olyan vezetők, akik átveszik a HR-feladatokat, HR funkciókat, akkor megvan az a szükséges plusz, ami az alkalmazottak elégedettségéhez szükséges.

Pozvai Szilvia: Ha egy cégnél nem partner a HR, akkor az csak formalitás, és beszélhetünk akár egy 4 ezer fős nagyvállalatról is. Az alapvető kérdés az, hogy az alkalmazottakat biorobotnak vagy partnernek tekintik-e. Ahol jó megy a cég, ott így gondolkodnak, mert másképp nem tud fejlődni a cég. Szerintem a bútoriparban ilyen a cégek 85 százaléka; annyi maradt talpon.

Koós Dóra: Úgy látszik, akkor bizakodóak lehetünk. Egy zárókérdés: ha a jelenlévők előretekintenek 3-5 évre, akkor mit látnak?

Pozvai Szilvia: Nálunk negyedik éve megy a nyelvi képzés, egész évben, nyelvi csoportokban. Így az országok közötti különbségek is eltűnnek, és oda-vissza tanulás folyik, ki mit csinál. A belső elégedettség fejlesztése soha nem elég. Tanulni kell és nyitottnak kell lenni az új kezdeményezésekre.

Szabó Tímea: Én azt szeretném látni, hogy akik most nálunk dolgoznak, azok három év múlva is a kollégáink legyenek, sőt bővüljünk is. Teljesítménymérés ma is van, de szükség lenne a mérésekkel koherens teljesítményértékelő rendszerre is, és jó lenne egy önálló HR-es is.

Sütő Zsuzsanna: Mi projektszemléletet próbálunk felépíteni, amiben véleményem szerint a legfontosabb; csapatként együttműködni. A területek közötti információ áramlásán és a kommunikáción is javítani szeretnénk.

Császár Andrea: Nem tudom megjósolni, mi lesz a HR szerepe. Senki nem születik elkötelezett szívvel, azzá kell tenni az embereket. Mindenkinek kell hinnie a csapatkohézióban. Sokat várok a CRM-rendszertől, amely alapvetően értékesítési megoldás, de segíteni fog a HR-nek is, és intranetként is tud működni.

Fritz Zsuzsanna: Szerintem a legkomolyabb munkaerő-megtartó erő a siker. A cégünk tavaly ősz óta sikeres, fluktuáció nincs. A stratégiai feladtunk, hogy többszintessé alakítsuk a cégstruktúrát, kétszintesből háromszintessé. Egyre többen leszünk, a középvezetői pozíciók is fontossá válnak, közöttük a HR. Reméljük, néhány év múlva nyolc órában tudunk foglalkoztatni egy HR-vezetőt.

Fülöp Zsuzsanna: A mi cégünknél a legfontosabb feladat a HR fejlesztése. Új irodákat nyitunk, az állandó közvetítési üzletágat a mostani három-négyszeresére fogjuk bővíteni, és nőni fog a vidéki hálózatunk is.

Boross Dávid: Nálunk nagy gond a szezonalitás. Tavasszal és karácsonykor nagyon nagy rohamot kell kibírniuk a pénztárosoknak. Ezt a forgási rendszer bevezetésével védtük ki: egy alkalmazott két napig a pénztárban ül, három napi pedig mást csinál. Problémás a teljesítményértékelés is: nehéz az értékesítés növelésére nehéz ösztönözni az embereket, mert a legtöbbször nem is kerülnek kapcsolatba a vásárlókkal. A McDonald's-tól kölcsönözve az ötletet mi is kiválasztottunk egy terméket - mondjuk a piros szélű bögrét -, amelynek az értékesítésére oda kell figyelni a munkatársaknak. Itt nem az ebből származó pénzbevétel a lényeg, hanem az, hogy ez a cél megtöri a monotonitást, van mire figyelni.

Pozvai Szilvia: Mi nagykereskedő cég vagyunk hetven raktárral, ahol asztalos vagy raktáros mindenki. Vannak olyan feladatok, amelyekkel motiválhatók. Figyeljük például, melyik volt az a hiba, amely abból adódott, hogy rossz árut vettek át. Volt olyan munkatársunk is, aki éppen a bevételezéssel kapcsolatosan talált ki új megoldást.

Szabó Antal: Nagyon fontos egy jól működő motivációs rendszer kidolgozása. Szerintem a motivációs pontok az önmegvalósítás, a megbecsülés, a biztonsági szükséglet. Motiválhat az eredmény is, vagy a strukturáltság, és a felelősség is. A belső pr például akkor lehet teljesítménynövelő, ha van egymásra utaltság, egymást erősítik, motiválják, mérik a kollégák. Azzal a hasonlattal tudnám érzékeltetni, miről van szó, hogy ha kevés oxigént juttat az agyba a szív és a tüdő, akkor a szervezet nem tud jól teljesíteni. Az a jó, ha az alkalmazottak ehhez hasonlóan vannak egymásra utalva.